Un salarié avait l’habitude de déclarer à ses chefs : « Il y a des enfants que vous n’avez jamais rencontrés et qui pourtant vous connaissent ». Avec cette phrase, l’employé souhaitait leur faire comprendre combien ils laissent une impression durable sur les personnes qu’ils dirigent.  L’idée était simple : ces salariés loyaux étaient des parents qui, une fois rentrés chez eux, se mettaient à évoquer devant leurs enfants le déroulement de leur journée. Or, il se trouve que leurs supérieurs hiérarchiques sont mis en avant dans ces récits. Les dirigeants d’une entreprise sont observés beaucoup plus qu’ils ne le pensent. Mais aussi, les dirigeants, bien qu’ils ne s’en rendent toujours pas compte, envoient constamment des signaux à leurs proches collaborateurs.

En toutes circonstances, un dirigeant se doit de lancer les bons signaux à ses employés. L’importance de cet impératif devient capitale durant les périodes où l’entreprise projette de procéder à un changement stratégique au niveau de son organisation. Plus exactement, à ces moments-là, un dirigeant doit s’assurer, plus que d’habitude, d’être bien compris par les employés en charge de la mise en œuvre de cette réorganisation. Il doit parvenir à faire comprendre à son équipe que la phase de restructuration est fondamentale pour l’entreprise. Les travailleurs, en effet, ont tendance à se demander si cette nouvelle mission qui leur est confiée est réellement essentielle, si cette nouvelle demande de l’entreprise présente un réel intérêt. Ce questionnement se produit, car à côté de cette réorganisation qu’ils ont à gérer, ils doivent continuer à faire toutes les autres tâches que leur a assignées l’entreprise jusqu’ici.

Cette préoccupation du personnel amène à une question : pourquoi est-il si difficile pour un dirigeant d’entreprise d’envoyer à son personnel des signaux clairs, intelligibles et percutants ?

Il existe trois mauvaises habitudes qui sont à l’origine d’une mauvaise interprétation des signaux envoyés par les dirigeants. Corrigez-les et vous serez alors en mesure de donner des signaux immédiatement compris par votre équipe. Si vous persistez dans ces pratiques maladroites chaque fois que vous êtes appelé à faire appliquer des directives, vous risquerez grandement de faire naître de la confusion dans l’esprit des personnes sous votre responsabilité. Pire, les changements stratégiques que vous espériez mettre en place risqueraient de ne pas se produire. L’opération est alors vouée à l’échec, tout simplement parce que les employés en charge de son exécution n’ont pas compris son intérêt.

Dorénavant, adoptez les trois bonnes habitudes suivantes dès lors que vous sollicitez vos employés pour donner de nouvelles orientations à votre entreprise. Elles sont l’antithèse des trois mauvaises manies évoquées précédemment.  À la vérité, ces habitudes correspondent à des signaux : ils font comprendre au personnel de l’entreprise que les changements stratégiques à mettre en place sont d’une grande importance et justifiées.

1er signal : dites précisément ce que vous voulez

Un grand nombre d’employés, qui ont été responsables de la mise en place d’un changement stratégique au sein d’une entreprise, font le même constat. Les dirigeants n’ont pas été suffisamment clairs sur les objectifs de la restructuration ou sur ses implications.

Il y a deux raisons à cette tendance. D’une part, les dirigeants ont l’habitude d’exprimer leurs souhaits,  non pas en termes de résultats, mais en termes de tâches à effectuer. D’autre part, ils ne précisent que très rarement, voire jamais, en des termes clairs, l’ampleur du changement qu’ils demandent.

Considérez le cas suivant. Vous souhaitez orienter votre entreprise vers une approche customer-centric. La grande erreur à ne surtout pas commettre, vous en tant que directeur, est de vous contenter d’adresser au middle management une longue liste de tâches à accomplir en vue d’instaurer une stratégie centrée sur le client. Dans cette liste à rallonge, les différentes missions sont réparties au sein de neuf projets différents.

Avec cet inventaire des tâches, les middle managers sauront exactement ce qu’ils doivent faire. En revanche, ils ignorent totalement pourquoi ils doivent exécuter tout ce travail. Ils ne sont pas non plus en mesure de comprendre les relations logiques entre les différentes actions à mener, alors que celles-ci sont censées former un ensemble cohérent. Vous devez à tout prix reformuler vos instructions en mettant en exergue, et ce, dès le début, ce que vous souhaitez comme résultat. Autrement dit, d’emblée, indiquez aux middle managers ce que vous attendez d’eux. Concrètement, pour illustrer, il est mieux d’écrire « Réduire le nombre de désabonnement » plutôt que « S’entretenir avec les clients qui se désabonnent ».

Une fois que les managers de proximité sont au courant des objectifs visés par la direction, il ne leur suffira que de quelques semaines pour trouver les meilleures façons de les atteindre. Les méthodes qu’ils développeront seront moins coûteuses, plus efficaces et plus astucieuses que celles que vous avez définies au niveau de la direction. Et au lieu de neuf projets, ils se retrouvent avec deux projets. Étant donné que le volume de travail est sensiblement réduit, une meilleure harmonisation des tâches est constatée. Dans le même temps, le suivi est facilité. Par ailleurs, les deux projets ont été préparés par des employés qui maîtrisent aussi bien la gestion de données clientèles que les procédures et les processus. En tout cas, leurs compétences en la matière sont supérieures à celles que pourraient – ou devraient – avoir les membres de l’équipe de direction.  Quoi qu’il en soit, leur expertise offre aux projets toutes les chances d’aboutir.

Pourquoi le middle management est-il convaincu que c’est spécifiquement sur ces deux projets qu’ils devraient travailler ? La réponse est simple : l’encadrement est au fait des objectifs de la direction, et, par conséquent, c’est sur ces derniers qu’il a basé son raisonnement et sa réflexion. En outre, étant donné que l’équipe d’encadrement est familier à ce domaine, elle n’a eu aucun mal établir les stratégies adéquates.

Malheureusement, ce premier conseil est difficile à comprendre et donc à appliquer. La direction a constamment cette irrépressible envie d’imposer à ses middle managers un lot de tâches à réaliser. Cette conception lui donne l’impression de prendre des mesures concrètes. De plus, l’équipe dirigeante est convaincue qu’elle facilite le travail du middle management en lui disant exactement ce qu’il faut qu’il fasse. Mais aussi, il est plus facile d’imposer des actions à accomplir que de se lancer dans des discussions parfois houleuses sur la manière d’atteindre un objectif donné.

Beaucoup de cadres dirigeants refusent délibérément de réfléchir sur ce qu’ils attendent de la restructuration qu’ils entreprennent et pourquoi ils devraient avoir ces expectatives. Or, il est indispensable qu’ils se penchent sur ces questions et qu’ils se mettent à y répondre sans aucune ambiguïté. Il existe plus exactement 4 points auxquels il convient de réfléchir lorsque l’on est directeur :

  1. Pourquoi avons-nous besoin d’un changement et pourquoi est-ce que c’est maintenant qu’il faut le faire ?
    Quels impératifs dictent la nécessité de procéder à ces changements ? Pourquoi la précédente stratégie n’est-elle plus adaptée ? À quelle partie du Pertes et Profits (P&L) sentez-vous que vous allez rencontrer des difficultés ? Êtes-vous certains que vous souhaitez un changement dans ce domaine même si cela signifie que vous allez devoir sacrifier un autre domaine ?
  2. Quelle est l’étendue du changement dont nous avons besoin?
    Ne sous-estimez pas l’ampleur du changement que vous désirez mettre en place. Il est tentant d’annoncer aux employés que ce changement interviendra progressivement. Il est également plus facile de leur faire accepter la réorganisation en minimisant son impact et ses implications sur l’entreprise. Si vous n’êtes pas précis, ni clair sur l’envergure du changement à lancer, des erreurs se produiront dans les analyses qui seront faites au sujet des ressources à affecter à l’opération et des actions prioritaires à mener.
  3. Quelles améliorations le changement apportera-t-il à l’entreprise ? Comment allons-nous mesurer les améliorations qui en découleront et que nous ciblons ?
  4. Quel lien entretient la nouvelle stratégie, ou le changement projeté, avec les précédentes politiques de l’entreprise ?
    Il est plus que nécessaire de répondre à cette question afin de venir à bout des confusions créées par la succession effrénée et la simultanéité d’un grand nombre de stratégies ou de changements. Sans compter que des contradictions entre les objectifs respectifs de ces nombreuses initiatives peuvent se produire.  Si vous êtes incapable d’établir des liens entre les différentes politiques adoptées par l’entreprise, alors vous avez besoin de vous demander si le changement que vous planifiez est réellement indispensable. Ou alors, pensez à mettre fin à certaines des actions qui sont en train d’être menées.

Avez-vous répondu intelligiblement à ces quatre questions ? Oui ? Sachez que vous venez d’acquérir un premier ingrédient essentiel au succès de la communication interne durant une phase de restructuration dans l’entreprise. Vos employés ont commencé à comprendre l’importance de la nouvelle politique de l’entreprise.

2ème signal : impliquez-vous, de toute votre âme et de tout votre cœur, dans la mise en œuvre du changement que vous avez demandé

Vous avez besoin de ressentir au plus profond de vous-même les répercussions positives de ce changement. Cela signifie que votre intervention ne se limite pas à la modélisation des différentes actions menant à la concrétisation de la restructuration. Vous devez également prendre une foule de décisions qui favoriseront la mise en œuvre du changement. Concrètement, réorganisez votre temps. En tant que directeur, la façon dont vous exploitez votre ressource la plus précieuse, et la plus limitée, à savoir le temps, est un signal fort que vous envoyez à vos employés. Autrement dit, si vous ne passez pas beaucoup de temps à la réalisation du changement que vous avez ordonné, vos salariés considéreront que cette restructuration n’est pas à ce point important. De ce fait, ils la négligeront à leur tour.  Sur le terrain, cet engagement prend plusieurs formes : vous prenez le temps de discuter des progrès enregistrés, vous aménagez votre planning pour pouvoir être disponible chaque fois qu’il y a des problèmes à résoudre… En fait, ce sont là des comportements classiques, ordinaires, mais qui démontrent votre engagement. Ce sont ce que David Nadler et Michael Tushman appellent « mundane behaviors ».

Cet engagement très fort de votre part implique également que le changement stratégique occupe une grande partie de l’ordre du jour des réunions de l’équipe de direction et celles du conseil d’administration. Reconsidérez l’exemple donné antérieurement, celui à propos de la mise en place d’une approche customer-centric dans l’entreprise. Suite à cette décision, à chaque réunion des membres de la direction, la question des relations avec la clientèle est abordée avant tous les autres sujets. Auparavant, les discussions au sein de la direction portaient en priorité sur les problèmes rencontrés avec les clients une fois les ventes conclues, le catalogue des produits ou encore les différents règlements en vigueur. Le sujet relatif à la clientèle n’était traité qu’à la fin de l’ordre du jour. En clair, les dirigeants faisaient abstraction des problématiques clientèles ou les passaient en revue superficiellement dans le dessein de terminer rapidement la réunion.

Une entreprise qui désire adopter une démarche centrée-client ne peut plus se permettre une telle négligence. Dès l’ouverture de chaque réunion entre les membres de la direction, l’évocation de la question des relations clientèles est impérative. La démarche a pour avantage de donner réellement la priorité au domaine des relations avec la clientèle, d’accorder à celui-ci une grande attention. Cette façon de faire permet également de donner des réponses satisfaisantes aux employés qui souhaitent être au courant des sujets évoqués durant les réunions du conseil d’administration. S’ils s’informent, c’est parce que, indirectement, ils désirent savoir si oui ou non le sujet de la clientèle a été évoqué. Une réponse affirmative indique que le passage au customer-centric est effectivement une préoccupation sérieuse pour l’entreprise.

Pourquoi n’est-il pas évident de respecter ce deuxième conseil ? Il y a deux raisons à cela. D’une part, un directeur a tendance à accorder sa priorité aux sujets qu’il considère traditionnellement comme une urgence. C’est un piège ! Concentrez-vous sur les questions les plus importantes (donc stratégiques) pour y apporter des réponses appropriées et intelligentes. Une fois que vous avez réglé ces problèmes correctement, prenez le temps de résoudre les problèmes urgents (« l’urgence » n’est pas synonyme de « stratégique »). D’autre part, il est extrêmement difficile de consacrer tout son être et toute son énergie à la réalisation de ce changement. On peut même parler d’une expérience extracorporelle : simultanément, vous affrontez le moment présent, vous vous projetez intellectuellement ailleurs dans l’espace et dans le temps, vous sortez de votre « corps » pour tenter de deviner ce que pensent les salariés de vous. Sur ce dernier point, retenez que plus vous vous adonnez aux « mundane behaviors », plus vos employés seront persuadés de votre grande implication dans le projet de changement. Ils s’engageront à leur tour pour la réussite du projet de changement stratégique.

3ème signal : affectez des ressources notables à l’opération de changement et pensez à la façon dont vous allez évaluer son impact

La façon dont l’entreprise utilise ses ressources (capitaux, personnes, compétences) et le choix des domaines qu’elle soumet à des évaluations rigoureuses aident à deviner les secteurs primordiaux pour elle. Puisque vous êtes le chef d’entreprise, c’est principalement à vous de prendre les décisions concernant la question des ressources ainsi que celles qui portant sur les méthodes et outils d’évaluation. Voilà encore la preuve que vous contribuez massivement à faire comprendre ce qui constitue des priorités pour l’entreprise.

Parmi les décisions que vous prenez, figurent celles qui sont relatives à la recherche des ressources. Il n’y a pas que le domaine financier qui entre en ligne de compte ici. Sélectionnez également les personnes les plus aptes, dotées d’une ancienneté correcte et possédant une expérience notable, à travailler sur le projet.  Pour vos employés, ces actions soulignent l’importance du changement à opérer. En outre, accompagnez la nouvelle orientation, coûte que coûte et le plus tôt possible, d’un système d’évaluation. Autrement dit, élaborez très rapidement un dispositif permettant de mesurer sa rentabilité, son efficacité, son impact sur les performances de l’entreprise.

Consacrez des ressources importantes à la mise en œuvre d’un changement stratégique. Mettez en place un système pour l’évaluer correctement. Avec ces deux initiatives, vous finissez de convaincre les salariés de la prééminence de la nouvelle politique que vous appliquez au sein de l’entreprise.

Conclusion

Puisque les employés confèrent une grande attention aux signaux qu’ils reçoivent, réciproquement, l’envoi de signaux doit vous importer. Les employés repèrent les signaux, car ils les aident à saisir l’intérêt de faire les tâches qu’ils doivent accomplir. En tant que leader, vous avez, en principe, pratiquement toute latitude pour créer et lancer ces signaux. Et cette démarche est vitale lorsque vous demandez à vos salariés de conduire des changements. En leur donnant ces signaux, vous leur offrez les moyens de comprendre les raisons de l’instauration de ces restructurations.

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