Est-ce qu’un regard neuf sur le concept du Customer success offre aux éditeurs de logiciels l’occasion de découvrir un moyen de stimuler leur croissance ? La démarche leur permet-elle, par ailleurs, de déceler des opportunités pour augmenter leurs bénéfices ? Cette analyse étudie le cas des éditeurs de logiciels. À la vérité, cette question peut être posée pour toutes les entreprises.

Le contexte historique

Au milieu des années 2000, les fournisseurs de logiciels en mode SaaS (Software-as-a-service) se retrouvent confrontés à un problème très sérieux. Auparavant, ils avaient massivement investi pour se doter d’une puissante force de vente. Cette stratégie leur a apporté un nombre phénoménal de clients, ce qui s’est concrétisé par des ouvertures massives de comptes sur leurs plates-formes. En clair, le nombre d’abonnements à leurs services ont littéralement explosé. En contrepoint, ils se mettent à améliorer sans relâche leurs produits. Conséquemment, ces derniers sont de plus en plus complexes. Ainsi, ils deviennent difficiles à prendre en main et à maîtriser. Cette situation fait naître de la frustration chez beaucoup de clients qui finissent par se détourner de ces logiciels. C’est alors le drame : les désabonnements se multiplient à un rythme effréné !

La solution déployée

Pour arrêter rapidement l’hémorragie, de nombreuses entreprises déploient une stratégie dynamique. Celle-ci consiste à repérer le plus tôt possible chaque compte sur le point d’être fermé par leur propriétaire. Ces comptes sont confiés à des équipes qui ont été formées pour une mission bien précise : s’occuper de ces abonnés susceptibles de quitter le service d’un moment à l’autre. Le but de cette démarche est d’inciter ces clients déçus à revenir sur leur décision. Il s’agit de les persuader de rester sur la plate-forme, puis, de les fidéliser. Pour convaincre cette clientèle insatisfaite de poursuivre leurs abonnements, les équipes s’attellent à leur présenter concrètement tous les avantages qu’elle peut retirer de l’utilisation et de l’exploitation des produits.

L’efficacité du Customer success 1.0

S’appuyant sur ces initiatives, un grand nombre d’entreprises se mettent à officiellement créer des services dédiés au Customer success (littéralement : le succès client). Ils sont chargés de réduire le nombre de désabonnements en adoptant une approche proactive. Ces efforts ont pour effet de hisser le Customer success au rang de discipline émergente dans l’industrie du logiciel. Des outils et des méthodologies sont élaborés pour progressivement améliorer et parfaire le dispositif initial.  Suite à l’apparition de ce service, de nouvelles fonctions voient le jour, notamment, le Customer success manager ou CSM (littéralement : le  responsable du succès client). Une étude du cabinet McKinsey & Company met en lumière l’efficacité de la démarche. Dans cette enquête, les projecteurs sont braqués sur les fournisseurs de SaaS qui ont réussi à enregistrer des chiffres d’affaires astronomiques. L’enquête révèle que si ces entreprises sont parvenues à ce très haut niveau de performance, c’est parce qu’elles n’ont pas hésité à investir davantage dans les opérations de Custumer success pour faire reculer le nombre de désabonnements.

L’avènement du Customer success 2.0

À présent, si l’on en croit les analystes, nous sommes au début d’une nouvelle période, celle du Customer success 2.0. Dans cette nouvelle approche, les entreprises ne se contentent plus de lutter contre les désabonnements.  Elles se focalisent également sur la façon d’obtenir une croissance continue de leurs chiffres d’affaires.  Le CSM a acquis une somme de renseignements personnels concernant les clients.  En puisant habilement dans cette foule d’informations disponibles, les entreprises peuvent mettre au jour des pistes pour définir les produits et des offres appropriés aux besoins de cette clientèle. Dans le même temps, elles deviennent capables d’augmenter ce que l’on appelle customer value (on pourrait traduire cette notion par « la somme des avantages dont bénéficie le client»). Les entreprises peuvent énormément tirer partie de cette stratégie. Les données statistiques du cabinet McKinsey en apportent la preuve : c’est avec les clients existants que les entreprises réalisent le tiers, voire la moitié, de leurs chiffres d’affaires. Ce constat vaut également pour les start-up. En outre, les coûts de ces opérations, dont le but est d’inciter les clients existants à augmenter le montant de leurs achats, sont inférieurs à ceux qui sont induits par les campagnes de prospection.

Différence entre Customer success 1.0 et Customer success 2.0

Cette différence est soulignée par le cabinet McKinsey & Company. Customer success 1.0 insiste sur la baisse du taux de désabonnements et sur la gestion du risque cependant que Customer success 2.0 se sert du Customer success comme d’un moyen pour accélérer la croissance. Par ailleurs, le Customer success 1.0 a été mis en place par les entreprises spécialisées en Saas et dont l’activité porte sur le développement de logiciels métiers sophistiqués. À la différence, de nombreuses entreprises, évoluant dans divers secteurs du B2B, ont adopté Customer success 2.0. Cette appropriation a entraîné un changement dans leur manière d’aborder la gestion du cycle de vie client.

Le succès progressif du Customer success 2.0

Les fournisseurs de SaaS n’ont donc plus le monopole du Customer success 2.0. Un grand nombre d’entreprises spécialisées dans la technologie de pointe s’y sont également mises. Si elles se tournent vers cette nouvelle approche, c’est parce que la popularité grandissante de la formule par abonnement les a contraintes à une réorganisation. Plus exactement, la seule présentation aux consommateurs d’un produit, suivie de son amélioration de temps à autre, ne constituent plus une démarche fructueuse. La maîtrise du cycle de vente revêt désormais une importance capitale.

Néanmoins, le déploiement de la stratégie Customer success 2.2 est quelque peu compliqué.  Trois problèmes peuvent survenir si elle est mal gérée :

  1. Absence de confiance des clients dans le CSM.
  2. Mauvaise image de l’entreprise : elle acquiert la réputation d’être obnubilée par les profits et d’être prête à tout pour qu’ils augmentent.
  3. Inégalité dans les résultats attendus : un model de Customer success peut être efficace pour un fournisseur Saas et être totalement inefficace chez un autre éditeur de logiciels ou une entreprise évoluant en dehors du domaine des softwares. Dans ce cas précis, l’inefficacité résulte de la dissimilitude dans les besoins des clients et dans les critères d’appréciation et de satisfaction.

Les conditions d’une transition réussie vers le Customer success 2.0

Au vu des difficultés précédemment évoquées, une question s’impose à l’esprit : comment une entreprise doit-elle procéder pour réussir l’instauration dans son organisation du Customer success 2.0 ? Le succès résulte de la réunion de cinq facteurs.

  • Une stratégie go-to-marketing inclusive : création d’une charte de la croissance à appliquer dans le cadre du Customer success ; adoption du Customer success à tous les niveaux de l’entreprise (les activités de vente, les différents postes, les opérations d’incitation à l’achat, les approches organisationnelles).
  • Un modèle de financement durable reposant sur les offres premium : des formules de financement conformes à l’esprit du Customer success ; un éventail de services gratuits.
  • Customer-success comme moyen de créer systématiquement des talents : définition exacte des compétences et des traits de caractère propres aux customer-success managers les plus performants ; programme de formation exhaustive pour développer les compétences individuelles ;  plan de carrière qui favorise l’ascension et la promotion.
  • Des analyses poussées servant à prévoir les comportements du consommateur et à segmenter avec pertinence la « base clients » : analyses pour repérer les clients désabusés et les clients enthousiastes, à effectuer en même temps que des activités qui se sont révélées efficaces en matière de customer success ; gestion du changement pour que l’exploitation des conclusions de ces analyses devienne une habitude dans le quotidien.
  • Un enracinement en profondeur de la philosophie du customer-success : approche transversale et globale pour offrir au client une expérience optimale ; culture d’une approche orientée client présente dans toute l’entreprise.

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