Ces quatre stratégies sont définies par Bernard Banks, Général de brigade à la retraite, lors d’un exposé traitant du leadership présenté au magazine Kellogg Insight, appartenant au Kellogg School of Management. Dans son analyse, l’expert explique pourquoi les entreprises devraient accorder une priorité au développement des talents et des compétences de ses employés.

Les grandes entreprises bien établies ont des dirigeants extrêmement rigoureux. Malheureusement, de tels profils sont une ressource rare.

Le marché du travail est très loin de regorger de candidats dotés des compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un leadership efficace. Très souvent, les entreprises rencontrent d’énormes difficultés pour trouver les profils, dont elles ont besoin. C’est le constat dressé par Bernard Banks, Clinical Professor en management et Responsable adjoint du programme de formation sur le leadership à la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern.

Cela signifie que former et motiver des leaders en interne comporte de nombreux avantages. Et Banks est bien placé pour le savoir. Ce Général de brigade a pris sa retraite en 2016 après avoir passé plus de 25 années dans l’armée américaine. Pendant sa carrière, il a dirigé le département des Sciences Comportementales et du Leadership de l’académie militaire de West Point. C’est à cette période que Banks se rendit compte qu’il est utile de valoriser le potentiel de chaque élève-officier en matière de leadership autant que celui des membres du personnel et celui du corps professoral de l’Académie.

Cependant, dans le monde des affaires, Banks a remarqué un problème dans la façon dont les entreprises traitent le processus de renforcement du leadership en leur sein. Aujourd’hui, les individus ne manquent pas d’occasions pour se perfectionner dans le domaine professionnel. De plus en plus d’entreprises considèrent ces opportunités de formation et d’amélioration comme un atout pour leurs campagnes de recrutement externes. A contrario, elles n’érigent pas en impératif stratégique le développement des compétences en interne alors qu’elles devraient le faire. Banks souligne également qu’au sein d’une organisation, la mise sur pied d’une équipe efficace de dirigeants implique un investissement continu dans les ressources humaines. En contrepoint, elle exige de se concentrer sur les compétences dont aura besoin d’entreprise à l’avenir.

D’après Banks, un vrai leader doit être capable de former de futurs leaders. C’est là que réside le nouveau défi des entreprises : les entreprises forment-elles des leaders dont elles ont besoin aujourd’hui ou des leaders qui leur seront utiles demain ?

Banks dévoile 4 manières pour une entreprise de mobiliser et de former leur prochaine génération de dirigeants :

1) Préparer les futurs leaders avant de leur donner une promotion

Banks décrit le processus d’amélioration des compétences à travers la notion de « leadership intentionnel ». Il explique que le concept consiste à débuter l’action de formation en ayant à l’esprit son achèvement. Autrement dit, au lieu de laisser la progression se faire naturellement, il s’agit de favoriser un résultat prédéterminé.

Aussi simple que cela puisse paraître, il soutient que cette vision concernant l’acquisition de compétences en leadership s’écarte de la conception classique.

Très souvent, un salarié sera promu à un poste d’encadrement simplement en raison de l’excellence du travail qu’il fournit dans sa fonction actuelle, une fonction qui ne lui permet pas de diriger une équipe.  Mais, une fois qu’il endosse sa nouvelle responsabilité, on se rend compte de ses lacunes en leadership. En fait, il ne possède aucune des compétences clefs dans ce domaine. En conséquence, la qualité de son travail n’est pas à la hauteur des attentes élevées de l’équipe dirigeante.

Banks a une solution pour résoudre ce problème. Selon lui, il convient de préparer les futurs managers au moment où ils ne tiennent pas encore de poste à responsabilités. De ce fait, ils ont tout le temps pour acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour monter dans la hiérarchie et faire partie des cadres. Par exemple, une entreprise peut décider d’intégrer un de ses employés au sein d’un groupe où il n’exercera aucune autorité formelle. L’objectif est de lui apprendre à collaborer avec d’autres salariés, à le familiariser au travail en équipe. Banks fournit une autre illustration à son concept, celui d’une entreprise qui plonge temporairement dans l’univers du leadership un de ses employés. C’est ce qui peut se produire lorsqu’un manager prend un congé ou qu’il est affecté à une mission spécifique pour une durée déterminée.  Plutôt que de confier le poste provisoirement vacant à un collègue déjà dans l’encadrement, l’entreprise y place un employé qui n’est pas encore un manager.

Banks admet que cet investissement anticipé peut être perçu comme un risque à ce moment-là. Mais il a eu la preuve, au cours de sa carrière, que l’initiative portera ses fruits en mettant à la disposition de l’entreprise de futurs dirigeants déjà opérationnels. Les salariés qui ont bénéficié de cette phase transitoire peuvent espérer réussir dans leur nouvelle fonction de manager.

2) Parier sur tout le monde

Bien sûr, avant de commencer très tôt la préparation de ses futurs cadres dirigeants, les entreprises se lancent dans des prévisions afin d’avoir une idée plus ou moins précise de ce que sera l’avenir de leurs activités.

Banks en convient. Les moyens à la disposition des organisations ne sont pas illimités. Par conséquent, elles ont tendance à opérer une sélection des employés sur lesquels elles investiront une partie de leurs ressources. Cette initiative est risquée dans la mesure où les entreprises n’ont aucun moyen de s’assurer qu’elles ont réellement misé sur les bonnes personnes.

Banks suggère une stratégie alternative : parier sur chacun des employés. Plus précisément, une entreprise investira sur tous ses salariés, mais elle ne mobilisera pas le même volume de ressources pour chacun d’eux. Les avantages de cette démarche sont énormes.

Une entreprise peut toujours inscrire des salariés choisis avec soin à des cours de leadership extrêmement coûteux ou à un programme de formation théorique. Néanmoins, cela ne doit pas se faire au détriment du reste de l’effectif : ce dernier n’a pas à être négligé par l’entreprise. Banks insiste sur le fait que les membres restants du personnel ne devraient pas être des laissés-pour-compte. En les écartant, l’entreprise favorise leur stagnation professionnelle. Les autres employés ne doivent pas se débrouiller seuls pour tracer leur propre voie. Au lieu de cela, l’entreprise a la possibilité de se faire un devoir de les confronter à de nouvelles expériences de travail. Elle peut aussi leur concocter des séances de formation informelle. Mais également, l’entreprise peut les aider à établir de nouvelles relations au sein même de ses locaux. Le but est qu’ils se concoctent un réseau lequel favorisera leur développement professionnel.

Banks confie que lorsqu’il était encore à l’armée, il lui arrivait de confier des responsabilités variées à un même individu, et ce, de façon routinière. La personne concernée était alors en mesure d’enrichir ses expériences et d’élargir son horizon. Le fait de permettre à un débutant de superviser une activité généralement réservée à un salarié ayant une ou deux années d’expérience conduit à une accélération de l’enrichissement de ses compétences.

Selon Banks, cette approche permet non seulement d’améliorer le leadership au sein de toute l’entreprise, mais aussi d’empêcher les profils les plus intéressants de démissionner un jour.

Banks précise : « Il n’est pas rare de tomber sur un ancien employé dire « j’ai quitté cette entreprise parce que j’avais l’impression que personne ne se préoccupait de créer un environnement qui rendra possible mon avancement ». Cette explication est souvent interprétée de la sorte : « Ils ne m’ont pas envoyé à cette formation qui aurait été un tremplin pour moi». En réalité, la source de la déception va au-delà de cette histoire de formation.

3) La meilleure formation en leadership est immersive

L’armée est réputée pour ses nombreuses formations et entraînements en immersion qu’elle crée pour approfondir les capacités de réflexion et de réaction des soldats.

« Nous sommes très doués pour accélérer l’accumulation des expériences vécues par les militaires » fait savoir Banks. « Ce n’est pas une formation au sens où on l’entend au sein d’une entreprise, où un individu assiste à quelques séances pour acquérir une compétence très spécifique. »

Au contraire, les participants sont tout le temps plongés, encore et encore, dans un nouveau contexte, un nouvel environnement. Et chaque fois, on leur demande d’affronter en temps réel un adversaire intelligent.  Le débriefing sert ensuite à leur indiquer ce qui a été parfait dans leurs actions et ce qui aurait pu être fait différemment.

Banks a remarqué que ces séances ont doté les participants de capacités exceptionnelles. Ce résultat n’aurait pu être obtenu avec des méthodes traditionnelles d’entraînement ou de formation. « Plus tard, quand ces personnes seront face à une situation complexe et ambiguë, elles sauront comment penser, et pas seulement ce qu’il faut penser. »

Malheureusement, le monde des affaires est à la traîne lorsqu’il s’agit de formation immersive. C’est souvent parce que les entreprises ne disposent pas de suffisamment de temps dans une journée de travail. Banks comprend qu’il est difficile pour une entreprise de retirer une équipe des projets quotidiens dont la gestion leur a été confiée. Il comprend également qu’il leur est délicat de mettre en formation ce précieux capital humain avec un objectif qui n’est pas clairement défini.

« Dans l’industrie, vous consacrez 95% de votre temps à travailler sur la mission qui vous a été assignée » précise Banks. « Dans l’armée, même si vous êtes en pleine opération, vous continuerez à effectuer des séances d’entraînement pour constamment accroître vos compétences et vos performances. Imaginez qu’une entreprise soit en train de procéder à une livraison de commandes et d’effectuer des prestations de services. Pourtant, elle trouve encore le temps de créer des scénarios fictifs qui font l’objet d’une mise en œuvre pratique dans le cadre d’un exercice de courte durée. En contrepoint, elle parvient à respecter les obligations qu’elle a contractées avec des tiers extérieurs à l’entreprise. Un des scénarios que l’on peut envisager concerne ce que le service des Ressources humaines doit faire pour harmoniser ses outils avec ceux d’une autre entreprise suite à une opération de fusion-acquisition avec celle-ci. »

Certaines entreprises ont commencé à adhérer à cette idée. Pour la mise en œuvre, certaines ont créé des incubateurs d’innovation qui leur permettent de s’adonner à une expérimentation en temps réel. D’autres donnent à leur employé une formation immersive de plusieurs jours dans le domaine des affaires. Banks espère que plus d’entreprises adopteront bientôt la méthode.

« Les entreprises doivent apprendre à prendre des risques intelligents qui profitent au développement des compétences de leurs employés. Le défi est, sont-elles prêtes à mobiliser ces ressources ?»

4) Donner la place du pilote aux employés

Les entreprises ont tout intérêt à investir dans le développement des compétences – mais ils doivent aussi savoir quand se rétracter, quand réduire le volume de ses formations. Une entreprise ne doit pas s’investir excessivement dans les formations. À cause de cette trop forte implication, les employés ne sont plus autonomes : ils prennent l’habitude d’attendre de recevoir de l’employeur les directives à appliquer pour progresser dans leur travail. Cette passivité s’impose au détriment de l’entreprise.

Effectivement, un certain nombre de situations négatives sont susceptibles de se produire. D’une part, l’entreprise peut offrir à un de ses salariés un poste où il devra déployer des aptitudes en leadership. Or, il s’avère que l’employé en question n’est pas encore prêt pour cette nouvelle responsabilité, car il n’a pas été suffisamment préparé. Inversement, il arrive qu’un salarié attende trop longtemps avant de recevoir une promotion. « En général, vous aimeriez endosser une nouvelle responsabilité dès lors que vous possédez environ 70 % des compétences qui y sont associées et que vous disposiez d’une véritable maîtrise de la fonction » souligne Banks. « Trop souvent, les entreprises attendent qu’un salarié possède entre 80% ou 90 % des compétences qu’un poste exige avant de le lui donner. ». De plus, un employé qui n’est pas encouragé à préparer, à prévoir son parcours au sein de l’entreprise risque de se retrouver à un poste où il n’est pas épanoui et qui, de ce fait, ne le satisfait pas.

« Nous savons qu’un approfondissement des compétences dépend d’abord de vous », conclut M. Banks. « Parce que, en fin de compte, c’est vous qui êtes responsable de la réalisation du travail. »

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