L’exposé qui suit est paru dans l’édition 2017 de l’enquête Global Human Capital Trends (Tendances générales en matière de gestion du capital humain).

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ont besoin d’un dirigeant au profil complètement différent de ce qui a été traditionnellement admis. Ce nouveau type chef répond aux caractéristiques suivantes : un « leader connecté » qui sait constituer des équipes, qui veille à ce que ses collaborateurs restent unis et impliqués, qui soit en mesure d’inculquer à ces derniers une culture de l’innovation, qui réussit à effacer leur peur du risque et qui s’assure à ce qu’ils se perfectionnent constamment.

L’instauration d’un leadership efficace demeure un défi de taille pour les entreprises du monde entier. En effet, le basculement des entreprises vers un système pleinement digitalisé est à l’origine de l’apparition de failles importantes en matière de leadership. Les compétences et les expertises attendues des cadres et des dirigeants d’aujourd’hui sont différentes de celles des générations précédentes. Malheureusement, la plupart des entreprises ont manqué de réactivité sur plusieurs points : la formation aux stratégies numériques donnée aux leaders, l’ouverture facilitée des jeunes aux postes de responsable, l’élaboration de nouveaux modèles de leadership.

  • Les incohérences en matière de leadership se sont accrues ; les structures organisationnelles nécessaires au redressement du leadership sont en chute de 2%.
  • 42% des entreprises considèrent que le « renforcement du leadership » est très important.
  • La proportion des entreprises ayant expérimenté des programmes solides ou adéquats pour les dirigeants a augmenté de 2 % cette année.

Alors que la révolution numérique s’empare de tous les secteurs industriels, les compétences en leadership ne sont pas au niveau. En 2015, le leadership a été qualifié de « problème permanent dans le monde de l’entreprise » – une situation qui ne semble pas avoir changé. Cette année, un changement radical se produit. Aujourd’hui, comme jamais auparavant, les organisations n’ont pas seulement besoin de cadres dirigeants dynamiques et performants. Il est également souhaitable qu’elles aient un leader complètement différent de celui habituellement aux commandes. Bref, les organisations nécessitent d’être dirigées par une nouvelle génération de leaders, plus jeunes, qui savent s’adapter et qui sont « prêts pour le virage numérique ».

Aujourd’hui, diriger une équipe relève moins d’une question « d’art du leadership » que de surmonter des difficultés auxquelles les cadres sont confrontés. À ce sujet, le défi le plus important qui les attend, c’est la gestion de la transformation radicale des entreprises qui est en train de s’opérer. Cette métamorphose est largement stimulée par le passage au numérique.

Malheureusement, de nombreux PDG mésestiment le sérieux du problème. Dans une étude sectorielle récente menée auprès de 800 hauts dirigeants d’entreprises, 67% des répondants ont indiqué être persuadés que la technologie créera plus de richesse que le capital humain (au demeurant, 64% des participants sont convaincus que les salariés constituent un coût et ne sont donc pas un facteur de richesse). Bien que la mise en opposition du capital humain à la technologie ne soit plus tout à fait légitime, certains cadres dirigeants continuent de privilégier les moyens technologiques au détriment de la formation des leaders.

Les nouvelles compétences attendues d’un leader à l’ère du numérique

Bien sûr, la technologie est d’une importance cruciale. Le capital humain n’en est pas moins indispensable.

Cependant, le concept du « leader héroïque » n’est plus d’actualité. Des entreprises extrêmement rentables comme Google, Lyft, WL Gore, Mastercard et Atlassian considèrent le leadership comme un engagement d’équipe. Conséquemment, ces structures recrutent des leaders qui n’ont aucun mal à travailler ensemble, qui savent être complémentaires et qui ont le sentiment d’appartenir à une équipe.

Lorsque les modèles passés ne fonctionnent plus, les chefs d’entreprise ont intérêt à chercher de nouvelles alternatives. Il est acquis que la plupart des sociétés sont des « immigrants » numériques. Autrement dit, l’univers du digital leur est nouveau. Ces entreprises ont été bâties sur des philosophies plus anciennes telles que celles qui sont basées sur les mécanismes de contrôle et celles qui accordent une importance capitale aux rendements financiers. À présent, les entreprises cherchent à atteindre des objectifs différents, tels la forte capacité d’innovation et la forte mobilité. 90% des entreprises revoient leur organisation pour qu’elles soient plus dynamiques, pour  privilégier l’esprit d’équipe et pour être connectées. Ces changements exigent non seulement de nouveaux modes opératoires, mais aussi un leadership apte à créer l’engouement pour ces modèles et à mettre en œuvre ces derniers.

En raison de ces changements, les organisations ont besoin de personnes qui sont en mesure d’encadrer des équipes et d’établir des partenariats avec des écosystèmes plus vastes. Ce nouveau type de leader doit comprendre comment former et diriger des équipes ; comment maintenir les individus unis et impliqués ; comment développer une culture favorisant l’innovation, encourageant l’apprentissage et poussant à s’améliorer en permanence. Il sait, également, diriger un effectif qui comprend désormais des sous-traitants, une main-d’œuvre intérimaire et une foule de talents.

Un corollaire naturel à cela est que les dirigeants doivent posséder des compétences transversales. Des sociétés telles que GE, IBM, Nestlé, Xerox et Mastercard organisent des séances de réunion de leurs cadres dirigeants. Durant ces rencontres, elles leur donnent à faire des exercices de conception collaborative et de résolutions de conflits. Le but est qu’ils découvrent comment les différentes fonctions, les secteurs industriels et les technologies de l’entreprise se combinent pour mettre au jour des solutions. Manifestement, l’époque où un cadre dirigeant arrivait au poste de direction pour exercer une fonction unique est révolue.

Peut-être plus important encore, l’innovation et la prise de risques définissent désormais tout leadership percutant. Comme l’a dit Mark Zuckerberg, PDG de Facebook, « le plus grand risque est de ne prendre aucun risque. Dans un monde qui change très rapidement, la seule stratégie qui échoue, c’est de ne pas prendre de risques. »  La prise de risques est devenue l’un des moteurs majeurs d’une culture de leadership performante.

Les caractéristiques démographiques et le devenir du leadership

Les transformations démographiques ont une incidence sur les conditions requises pour qu’un leader soit couronné de succès dans sa politique d’encadrement. La génération Y espère s’accomplir dans leur vie professionnelle grâce à des opportunités, aux conseils de ses supérieurs hiérarchiques et à la réalisation de tâches enrichissantes. De même, les entreprises les plus exigeantes voient bien plus que de la formation dans les initiatives en faveur du perfectionnement du leadership. Pour s’assurer que ses cadres satisfont à ses besoins, ces entreprises combinent structure organisationnelle, conception des tâches, prise en charge par un mentor et programme de perfectionnement.

Au sein de beaucoup d’entreprises actuelles, le leadership est lourdement monopolisé au sommet. Ce disfonctionnement empêche la génération Y de bénéficier d’un apprentissage sur le tas. Par ailleurs, il les prive du processus d’acquisition et d’amélioration des compétences dont ils ont pourtant besoin pour décrocher et occuper un poste à responsabilités. Conséquemment, les entreprises demeurent incapables de se constituer assez tôt un vivier de leaders.

Plus de 44% de la génération Y possède un statut de cadre. Cependant, la plupart estiment qu’il n’y a ni progrès, ni amélioration dans leur travail. C’est peut-être pour corriger cette vision que les employeurs ont rectifié le tir. Les statistiques de 2017 révèlent que 54% des entreprises ont mis en place d’excellents programmes de perfectionnement du leadership. Ils conviennent parfaitement à la génération Y. En comparaison, les entreprises ne furent que 33% il y a deux ans. Malgré cette progression, ces enfants du numériques continuent de se sentir délaissés ; seulement 28% sont convaincus que leur employeur tire pleinement profit de leurs compétences.

Bon nombre de formations classiques en leadership sont enrichies afin qu’elles puissent aider les employés à atteindre leurs objectifs individuels. Ces formations, aux contenus révisés, servent également les intérêts de l’entreprise. Concernant les travailleurs, ils caressent généralement l’espoir d’avoir une belle carrière professionnelle. Ce vœu est couplé à l’envie de décrocher rapidement des promotions. C’est en devenant d’excellents leaders qu’ils parviendront à réaliser leurs ambitions. Les formations partent du principe qu’il est avantageux de confier aux futurs leaders des tâches qui les aident à s’améliorer et à se perfectionner. Les cadres supérieurs de demain se retrouvent donc à mener des missions à l’extérieur de l’entreprise, mais également loin de leur équipe. Dans le même temps, ils sont désignés pour diriger des projets très vastes. Enfin, ils sont appelés à côtoyer une myriade de dirigeants, aussi bien ceux de l’entreprise que ceux des entreprises extérieurs.

Dans le cadre de l’amélioration du leadership, entre 2015 et 2016, le nombre d’entreprises, qui ont développé de rigoureux programmes de formation déployés  à titre expérimental, a augmenté de 47%. Les recherches ont démontré que les formations théoriques sont les moins efficaces lorsqu’il s’agit de préparer de futurs leaders. Ainsi, dans leur programme, visant à former les leaders de demain, les entreprises devraient s’attacher à mettre en exergue les points suivants: culture du leadership, prise de risque, partage de connaissance, management intelligent. Ces 4 axes font partie des conditions sine qua non pour créer une génération de leaders performants.

Le leader connecté

Il est indispensable que les responsables au sein des entreprises aient des compétences pointues dans le domaine du numérique. Or, à l’heure actuelle, seulement 5% des entreprises affirment avoir des directeurs qui sont rompus au fonctionnement de l’univers digital. C’est ce que met en avant cette version 2017 de l’enquête Global Human Capital Trends de Dupress Deloitte. Toutefois, 72% des personnes interrogées ont développé ou ont commencé à développer un nouveau programme de formation qui explique comment le management peut tirer profit des outils digitaux.

Force est de constater qu’établir une connexion entre les ressources numériques et le leadership constitue une démarche épineuse. Dupress Deloitte a entrepris des recherches portant sur le leadership à l’ère du digital. Dans sa méthodologie, l’organisme a utilisé des études réalisées par le Massachusetts Institute of Technology (MIT). Il se dégage des conclusions de l’enquête que le leadership a connu un bouleversement induisant trois niveaux de problématique :

  1. Comment les leaders doivent raisonner (transformation cognitive) ?
  2. Comment les leaders doivent agir (transformation comportementale) ?
  3. Comment doivent-ils réagir (transformation émotionnelle) ?

=>Les aptitudes nécessaires en leadership pour réussir dans un monde dominé par le secteur numérique

Dans un monde dominé par le secteur digital, pour que leurs entreprises soient florissantes, les dirigeants actuels doivent penser, agir et réagir d’une tout autre façon que les précédentes générations. Voici les axes de changements à adopter par les dirigeants d’entreprise s’ils souhaitent répondre à chacune des 3 problématiques.

La transformation cognitive (penser différemment) : conceptualiser les actions à mener, avoir à gérer de plus en plus souvent les complexités cognitives, envisager de nouvelles façons de faire les choses, prendre rapidement des décisions même sans avoir toutes les informations à portée de main.

La transformation comportementale (agir différemment) : s’adapter en permanence à de nouveaux rapports de forces et d’influence, communiquer et collaborer sans difficulté d’adaptation avec différentes équipes, mettre en valeur la contribution apportée par de nouveaux partenaires professionnels  et par les différents lobbies, s’employer de toute son énergie à tout faire convenablement (essayer, échouer, réessayer).

La transformation émotionnelle (réagir différemment) : résister à un environnement marqué par les risques et les incertitudes ; faire preuve de résilience face aux changements perpétuels ; Oser remettre en question la façon dont les choses ont été faites ; avoir la confiance nécessaire en soi pour prendre l’initiative de conduire le changement.

Leaders connectés : guide pratique

Pour une organisation, le leadership est primordial afin de réussir la transition d’un fonctionnement n’utilisant que quelques outils numériques vers un système complètement digitalisé. On l’a précédemment fait remarquer, aussi bien l’organisation que ses dirigeants ont besoin d’adopter 3 types de changement dans leurs habitudes de travail :

  • Transformation cognitive : il est nécessaire pour le leader de penser différemment.
  • Transformation comportementale : il est indispensable pour le leader d’agir différemment.
  • Transformation émotionnelle : il est impératif pour le leader de réagir différemment.

La nécessité de combiner ces 3 catégories de changements démontre combien la digitalisation sera radicale et intégrale. Par ailleurs, les organisations devraient imposer aux leaders connectés leurs attentes. Les entreprises ont besoin que ses cadres soient capables de repérer et de comprendre les tendances qui se profilent à l’extérieur. En outre, les dirigeants devraient avoir l’obligation d’aider l’entreprise à imaginer les contours et les détails de l’avenir numérique. Il va également falloir que les dirigeant transposent les spécificités de l’univers digital dans leur vision de l’entreprise ce qui va faciliter la mutation (il n’y aura plus de frontières ni en interne ni avec l’extérieur). Enfin, dans l’optique de favoriser l’innovation, l’entreprise exigera de ses dirigeants qu’ils forment les collaborateurs, qu’ils redéfinissent l’expertise technique, qu’ils utilisent la méthode de la pensée conceptuelle.

La liste assez longue qui vient d’être dressée énonce les caractéristiques du leadership à présent. Autre remarque, il convient de signaler que les leaders connectés n’ont pas toutes les mêmes préoccupations. Il est possible de distinguer 3 profils de leaders versés dans le monde digital. La plupart des structures auront besoin d’une combinaison de ces trois portraits.

Les investisseurs numériques : cadres supérieurs qui n’hésitent pas à éplucher le contenu d’un CV, qui apprécient aller en quête d’opportunité, qui osent investir dans un talent et expérimenter des idées, qui aiment nouer des partenariats, qui n’hésitent pas à créer un écosystème au sein duquel l’innovation est florissante.

Les précurseurs numériques : entrepreneurs ou cadres dirigeants qui ont cette incroyable capacité à réinventer l’avenir, qui possèdent la faculté de façonner des modèles d’affaires totalement nouveaux et complètement différents, qui orchestrent une stratégie digitale efficace.

Les réformateurs numériques : dirigeants qui réussissent à gérer les personnes pendant que se produit un  changement radical et qui ont le don de transformer l’entreprise avec brio.

Pour les investisseurs numériques, le défi principal est la sensibilisation, y compris, celle des membres du conseil d’administration et des cadres supérieurs. Ces derniers sont susceptibles de ne pas bien saisir en quoi consiste le projet qu’il initie. L’autre challenge, c’est de savoir prendre les bonnes décisions d’investissement. Par exemple, vaut-il mieux investir dans des équipements pour que des tâches spécifiques soient réalisées au sein de l’entreprise ? Ou, est-il préférable de confier ces tâches à un sous-traitant qui les réalisera à moindre coût, sachant que l’entreprise exercera alors moins de contrôle sur leur mise en œuvre ? En outre, l’investisseur numérique est tenu d’apporter un équilibre entre le business model actuel et la digitalisation en cours. Une fois celle-ci achevée, il doit être capable d’intégrer le business model initial aux modèles numériques qui se sont imposés après que l’organisation eut été totalement digitalisée.

Les investisseurs numériques forment, à bien des égards, les protagonistes de l’innovation. Sur ce plan, l’entreprise leur fait confiance pour la mise en place de la stratégie à mener. Ils sont le pilier de la pérennité de l’activité. Ils définissent les orientations à prendre pour les deux, voire les trois prochaines années. Ils sont le moteur du changement. Ils pilotent l’exploitation des nouvelles ressources digitales acquises par l’entreprise. Enfin, ils possèdent une vision stratégique de l’avenir et ils créent un plan cohérent pour opérer le basculement de l’entreprise vers un fonctionnement pleinement numérique.

Le réformateur digital est le pivot de tout changement radical majeur. Les entreprises ont un défi particulier à relever pour trouver des leaders qui peuvent diriger l’activité comme de coutume tout en avançant dans l’agenda numérique.

Leçons apprises sur le terrain

À mesure que s’accélère le rythme des bouleversements induits par la marée d’innovations technologiques, la pénurie générale de personnel talentueux dans le secteur de l’industrie de pointe s’accentue. Ce domaine se retrouve en manque de leaders qualifiés à embaucher. Une multinationale spécialisée dans la technologie de pointe, cherchant à explorer de nouveaux modèles efficaces pour renouer rapidement avec la croissance, s’est retrouvée confronter à de sérieux problèmes de leadership alors qu’elle tentait de modifier sa stratégie commerciale. Au fur et à mesure que l’entreprise se transformait, ses besoins en talents évoluaient, surtout lorsqu’il s’agissait de former les futurs cadres dirigeants de l’entreprise, dont elle avait besoin pour mettre en œuvre sa nouvelle stratégie.

La société a commencé par enrichir son vivier de leaders. Mais elle s’est vite rendu compte qu’elle avait besoin d’une plus grande précision dans les critères qui vont permettre d’identifier les individus présentant un potentiel de leadership au sein de son effectif. Plus précisément, l’entreprise s’est concentrée sur deux objectifs. D’une part, au sein de sa réserve de personnes talentueuses, elle a cherché à améliorer sa capacité à repérer les salariés développant de véritables aptitudes pour le leadership. Elle a orienté ses recherches au niveau de ses cadres intermédiaires. D’autre part, elle a mis en place tout ce processus de recrutement interne en veillant à ce qu’il se fasse rapidement et au moindre coût.

Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise a élaboré un référentiel permettant de détecter tout individu présentant des aptitudes en leadership. Ce document décrit les critères spécifiques les plus susceptibles de mener vers un leadership opérant. L’entreprise a appliqué les dispositions du document dans le cadre d’un recrutement international au sein de l’un de ses services commerciaux. En deux semaines, 20 recruteurs ont retenu la candidature de 100 cadres intermédiaires des quatre coins de la planète. Par conséquent, ils ont été capables de construire rapidement une base de données. Un rapport global sur les candidatures dans leur intégralité  a été rédigé et envoyé à la direction des ressources humaines pour qu’elle puisse l’étudier. Les recruteurs ont indiqué, par ailleurs, que le référentiel a été facile à utiliser et a permis de parvenir à des résultats concrets ; ces résultats, d’ailleurs, ont permis au comité de direction d’obtenir des renseignements utiles et pratiques. C’est sur ces derniers qu’ils se sont basés pour prendre leurs décisions concernant les recrutements à venir.

À l’heure actuelle, la société a fait appliquer le référentiel dans tous ses services. Cette démarche permet de comparer les évaluations des leaders potentiels en les plaçant sur un pied d’égalité, quelle que soit leur fonction ou leur région. Cette approche de l’entreprise instaure un cadre standardisé, uniformisé et cohérent pour identifier les individus à fort potentiel travaillant au sein de toutes ses antennes à travers le Monde. Il aide également le groupe à ne plus passer à côté de talents exceptionnels inexploités, car ils travaillent dans des services inadaptés ou tient des fonctions ne permettant pas à leur compétence de se développer. Ce repérage est possible grâce à la base de données riche, détaillée et cohérente qui recense tout le personnel de la société quelle que soit la région du Monde où est implantée la filiale. Enfin, il est à noter que 5% des leaders au fort potentiel identifié lors de la phase d’expérimentation du référentiel avaient un profil répondant exactement aux attentes des recruteurs.  Au passage, ce résultat a permis de se rendre compte que ces candidats avaient été embauchés initialement pour le mauvais poste ou alors que leurs compétences étaient inexploitées.

DEBUTEZ ICI

  • Repensez le modèle de leadership de l’entreprise: le nouveau modèle doit inclure les concepts d’innovation, de croissance, d’inclusion, de travail d’équipe et de collaboration.
  • Identifiez les leaders qui ont vraisemblablement des facilités pour le domaine digital: distinguez les investisseurs, les précurseurs (ou pionniers), les réformateurs. Puis, formez-les pour qu’ils puissent comprendre les enjeux de ces 3 profils.
  • Responsabilisez: parmi l’équipe dirigeante et le conseil d’administration, désignez un groupe ou une personne qui sera responsable de la formation des futurs leaders dans le cadre de la stratégie de développement de l’entreprise.
  • Encouragez les jeunes employés à devenir le plus rapidement de véritables leaders : donnez-leur l’opportunité de se former sur le tas et offrez-leur l’occasion de gérer des équipes ainsi que des projets en se faisant encadrer par des cadres supérieurs. Inversement, confiez-leur la mission d’aider les cadres supérieurs à se familiariser avec la technologie, les méthodes de travail ainsi que les habitudes des jeunes employés.
  • Encouragez la prise de risque et les expérimentations de projets dans le cadre d’une stratégie de leadership: les formations en leadership doivent être interdisciplinaires  et se focaliser sur la façon de gérer le lancement d’un nouveau produit et les innovations apportées au service. Dans le même temps, ces formations doivent encourager la prise de risque et l’expérimentation de nouveaux projets à mesure que les futurs leaders acquièrent de nouvelles compétences.
  • Ne vous contentez pas des formations traditionnelles en leadership: attelez-vous à comprendre la procédure pour créer une stratégie visant à instaurer un leadership efficace. Une excellente stratégie met l’accent sur la culture, la responsabilisation, la prise de risque, le partage de connaissance, la visibilité, l’organisation matricielle, sur la façon de former des employés talentueux. Ces 7 points devraient constituer vos guides dans la mise en place d’une stratégie valable. Faites intervenir des leaders en externe durant les formations. Beaucoup sont familiers aux anciens modèles de leadership et ont totalement intériorisé le concept traditionnel du leadership. Repensez vos critères de recrutement.

PROGRESSEZ RAPIDEMENT

Les grands leaders ont la réputation de réussir à diriger même dans une conjoncture faite d’incertitudes. Aujourd’hui, les leaders sont confrontés à des pressions encore plus grandes qu’avant du fait du rythme effréné auquel se produisent les innovations technologiques. Le rôle joué par les leaders continuera à changer, se focalisant de plus en plus sur la digitalisation de l’organisation et sur la place progressivement prédominante de l’esprit d’équipe dans l’entreprise. L’accent mis sur la pratique organisationnelle, y compris la culture et la structure organisationnelle, deviendra une partie peu à peu importante dans les initiatives visant à l’amélioration du leadership. En dépit de cet environnement plus complexe, les dirigeants seront appelés à viser en permanence l’excellence – et à faire en sorte que leurs entreprises ne soient pas à la traîne dans la digitalisation.

=>Leadership : anciennes règles contre nouvelles règles

Ancienne règle 1 : les leaders sont recrutés en fonction de leur expérience, les postes qu’ils ont successivement occupés, leur contribution à la performance de l’entreprise.

Nouvelle règle 1 : les leaders sont évalués tôt dans leur carrière pour leur faculté à s’adapter, leur créativité, ainsi que leur habileté à diriger et à mettre en contact différentes équipes.

Ancienne règle 2 : les leaders doivent faire leurs preuves pour monter dans la hiérarchie.

Nouvelle règle 2 : les leaders sont repérés assez tôt et on leur confie rapidement d’énormes responsabilités afin de tester et de développer leurs capacités de leadership.

Ancienne règle 3 : les leaders sont censés toujours savoir ce qu’il faut faire et doivent être capables de prendre les bonnes décisions face aux nouveaux défis relevés par l’entreprise. Ils doivent également puiser des solutions dans leur expérience.

Nouvelle règle 3 : On attend des chefs qu’ils innovent, qu’ils collaborent, qu’ils soient en contact avec les clients, qu’ils exploitent la production participative, qu’ils organisent des hackathons pour trouver de nouvelles solutions.

Ancienne règle 4 : le perfectionnement du leadership est opéré grâce aux évaluations, aux formations, au coaching et à la méthode des 360 degrés.

Nouvelle règle 4 : le perfectionnement du leadership est apporté par la culture, l’environnement, le partage de connaissances, la prise de risque et l’ouverture aux autres.

Ancienne règle 5 : les cadres d’entreprise sont évalués sur leur comportement et leur allure. Leur formation consiste à les apprendre à faire attention à leur comportement et à leur allure.

Nouvelle règle 5 : les cadres d’entreprise sont évalués sur leur système de raisonnement et leur habileté à trouver des solutions aux problèmes. Leur formation intègre ces deux aspects.

Ancienne règle 6 : les chefs accroissent leurs compétences grâce à des formations et à la participation à des programmes de développement professionnel.

Nouvelle règle 6 : les chefs améliorent leurs compétences grâce à des mises en situation, lorsqu’ils sont appelés à résoudre seul un problème et à gérer des projets concrets.

Ancienne règle 7 : la diversité au sein de l’équipe dirigeante est considérée comme un objectif et un critère de réussite qu’il est important de mesurer.

Nouvelle règle 7 : les dirigeants sont évalués leur faculté à déceler les préjugés inconscients, à favoriser l’inclusion et à créer la diversité. Leurs formations visent, entre autres, à développer ces facultés.

Ancienne règle 8 : l’encadrement est considéré comme une tâche difficile et une des plus sacrées de l’entreprise.

Nouvelle règle 8 : l’encadrement est considéré comme un rôle tenu par tous ; chacun peut espérer devenir un responsable.

Ancienne règle 9 : les directeurs gèrent les entreprises et gèrent les différentes fonctions en leur sein.

Nouvelle règle 9 : les directeurs dirigent des équipes, des projets et des réseaux d’équipes.

Lire l’article en anglais