La stratégie d’entreprise est souvent considérée comme réservée aux plus hauts cadres et à la haute administration, pourtant l’alignement organisationnel est impossible sans la participation de chaque employé d’une structure.

Comprendre l’intérêt de la relation entre leadership et stratégie d’entreprise

Si une stratégie existe uniquement au sommet d’une entreprise, elle n’aura que très peu d’effet. Pour produire une stratégie efficace, l’unité d’action est de rigueur. La stratégie d’entreprise doit être expliquée et mise en œuvre à tous les niveaux.

La plupart des entreprises ne parviennent pas à atteindre ce niveau d’alignement stratégique. Un sondage réalisé par Right Management Consultants a révélé que les deux tiers des employés ne connaissaient pas ou ne comprenaient pas la stratégie de leur entreprise, et seulement un tiers se sentait pleinement engagé dans leur travail et leur entreprise. En effet, ces deux matrices sont intrinsèquement liées.

Les employés ne peuvent pas s’engager pleinement avec des entreprises qui ne partagent pas leurs objectifs ainsi que leur stratégie globale. D’ailleurs, le coût de ce déficit d’engagement est lourd. Le sondage Gallup 2013 a révélé que les entreprises plus performantes pour l’engagement des employés dans leurs stratégies ont obtenu une note de clientèle de 10% supérieure et une rentabilité accrue de 22% aux autres.

Ce défi est au cœur du sujet du leadership. Nous ne pouvons pas envisager la stratégie d’entreprise et le leadership en tant que domaines distincts. Ce sont des éléments aussi essentiels que complémentaires. Chaque échec de la stratégie est un échec du leadership. C’est en la subtile alliance entre la stratégie et le leadership que se trouve la clé du succès.

Organiser la stratégie d’entreprise

Pour qu’une stratégie d’entreprise soit transmise et expliquée à chaque strate de l’entreprise, il faut que l’on parvienne à une compréhension commune du processus par lequel elle sera réalisée.

Voici la logique, la stratégie d’entreprise consiste à attirer l’attention sur le choix de la façon de se démarquer de la concurrence pour créer de la valeur ajoutée sur les marchés et pour les cibles choisies par l’organisation. Au niveau de l’entreprise, les choix primaires sur ces questions doivent être faits. Ensuite, au sein de chaque unité d’organisation, ces choix primaires doivent être traduits en choix spécifiques dans un processus d’alignement systématique.

Les cadres se demandent parfois pourquoi ils doivent avoir une stratégie car ils ne génèrent pas de revenus et ne sont donc que des centres de coûts. La réponse est de les conseiller. Il ne faut pas qu’ils se considèrent comme des centres de coûts mais comme des créateurs de valeur. Avec ce changement de mentalité, leur mission devient claire: générer plus de valeur que de coûts. S’ils ne parviennent pas à le faire, ils réduisent simplement les bénéfices de leur entreprise.

Le véritable engagement vient du dévouement à une cause plus grande que nous, combinée à l’apport et le partage de connaissances. Le succès réside dans l’écart entre la conformité et l’engagement.

Nous entendons souvent dire que les gestionnaires se plaignent que leurs dirigeants ne les informent pas des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les leaders ne sont pas parfaits et ne présentent pas toujours les objectifs de manière claire et précise. Il faut l’accepter. La plainte et la résignation ne sont pas des solutions. S’ils veulent être efficaces, les gestionnaires doivent s’engager à obtenir ces informations grâce au dialogue avec leurs dirigeants; ils sont capables de conduire à la fois vers le haut et vers le bas.

Les organisations créent leur avenir grâce aux stratégies qu’ils mettent en œuvre. Dans un monde dynamique, cela implique nécessairement le changement et l’incertitude. Comme les employés recherchent des informations claires et précises, il y a toujours trois questions dans leur esprit :

Que voulons-nous atteindre, et pourquoi devrais-je m’en occuper ?

Où mon département s’inscrit-il, et qu’est-il attendu de moi ?

Comment mesurerons-nous le succès, et qu’en obtiendrai-je ?

Trop souvent, les principaux responsables croient que leur tâche est simplement de « communiquer » la stratégie à l’organisation. Mais la tâche du leadership stratégique à tous les niveaux est de s’assurer que les réponses à ces questions sont honnêtes et claires, et que tout le monde a la possibilité de contribuer de façon significative au résultat final.

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